2005年，在中國發動機行業不景氣的背景下，玉柴集團銷售量和銷售收入雙雙刷新歷史紀錄，被業界稱為“玉柴現象”

　　
　　2005年，中國發動機行業處于風聲鶴唳的季節，6大主流中重型柴油機廠銷量普遍下滑20％～40％，而作為沒有任何汽車企業集團保護的發動機制造商———玉柴卻逆市而上，實現銷售收入121億元，同比增長12％，銷售各種柴油機26萬臺，同比增長22％，穩坐國內柴油機行業的“頭把交椅”，創造了在汽車行業中獨樹一幟的“玉柴現象”。

　　通過對“玉柴現象”進行的一番調研、分析，記者發現，2005年玉柴之所以能夠保持快速發展的持續狀態，其秘訣在于實施了“新玉柴、新思維、新發展”這一重大戰略舉措。

　　觀念創新影響玉柴發展的成功因素有很多，但突出的一點就是董事長晏平為首的公司領導班子所進行的企業戰略變革和支撐企業戰略變革的嶄新觀念。

　　一是綠色新觀念。“綠色玉柴”是玉柴新任董事長晏平在考慮玉柴今后發展方向和戰略目標時提出來的。“綠色玉柴”的基本內涵就是要實現綠色發展，即通過技術進步和高效勞動，實現循環經濟，促進環境優化，為改善人類生存環境，不懈努力。

　　構建“綠色玉柴”，首先玉柴的環境要達到綠色標準，要實現綠色；其次在玉柴的生產中，實現資源的再生和資源的循環利用，努力將玉柴建設成資源節約型園區、環境和諧型園區，率先實現全面小康社會的園區。

　　二是新戰略觀念。新戰略觀念就是從新戰略構架看玉柴新思維、新觀念。“綠色玉柴，玉柴綠色”和“新玉柴、新思維、新發展”是玉柴領導層經過總結、提煉和提升而提出的新戰略構想，揭示了玉柴創新企業發展思路、創新企業文化的重大舉措和戰略性行動，使玉柴的品牌價值和社會地位進一步上升。

　　三是新目標觀念。玉柴原來的戰略目標是“成為世界內燃機行業的前四強企業”。玉柴對未來發展戰略目標進行了重新定位，即玉柴未來10年的戰略目標是：全面展開國內、國際間的合資合作，加速高新技術引進、應用，圍繞經營主業拓展產業鏈，重點發展柴油機、工程機械、專用汽車、汽車零部件和汽車化工等相關產業產品，實現未來10年年銷售額為1000億元的經營平臺，進一步提升國際市場競爭力，成為具有世界知名品牌的大型跨國企業集團。

　　體制創新玉柴的新觀念催生新思維，進而帶動玉柴突破原有的許多局限，實現管理體制創新。

　　首先，玉柴跨越了體制性障礙。2005年，玉柴對集團公司進行了機構調整，強化集團化管理與整體規劃，從進一步明晰公司產權關系入手，建立現代企業制度，進行母子公司架構建設和機構職能調整，整合資源，實現集團內部資源共享，提高了資源利用率。這些重大舉措，完善了玉柴集團對各子公司的管理，堵住了玉柴企業管理的紕漏，改變了長久以來多個玉柴相隔離的局面，形成了資源互通共享和高效運作機制。

　　另一方面，玉柴理順了營銷管理體制。2005年，玉柴對營銷公司進行管理體制上的重大改革，從公司產權關系上明晰營銷公司歸屬集團公司管理，同時對營銷公司經營模式從組織機構上進行調整，實行事業部制管理，獨立經營核算。恢復銷售公司建制，業務上回歸股份公司正常的管理流程。撤銷營銷物流事業部，原來的營銷物流事業部一分為三：機電事業部、配件事業部、物流公司。管理、財務人員下沉到事業部，責、權、利明確到位，收入分配與業績掛鉤。同時對營銷公司管理上進行重大改革，實行費用包干制。

　　通過一系列體制創新，玉柴進一步明晰了產權關系，理順了管理體系，明確了部門權責，全體員工對公司未來的發展充滿了信心。

　　措施創新為確保玉柴新的戰略目標的實現，玉柴還實行一系列措施創新。

　　玉柴首先完善了財務監管體系。玉柴集團公司對下屬全資或控股比例在40％以上、具有生產經營收入的子公司推行子公司財務負責人委派制，進一步加強和深化了集團公司的財務管理，有效保證了集團公司資產的保值增值以及財務信息的真實性和完整性。

　　玉柴在人力資源管理方面推行了新的措施。他們公開招聘審計監察部經理、企劃部副經理、黨委工作部副部長等。以往，這些職位均是在玉柴內部競聘的，如今推向了社會。2005年在原來人才激勵政策措施基礎上，先后制定和實施一系列新的激勵政策，拿出400萬元重獎科技人員，對作出重大貢獻的科技進步先進集體和個人予以重獎。

　　玉柴還加強產品技術創新和質量管理，研發與技術取得突破性進展。2005年，玉柴全年成功開發新產品23款，投放市場后進一步構筑了公司的產品優勢。玉柴開展了國家標準化良好行為企業試點，并獲得2005年“全國質量管理獎”，成為全國第一批獲此殊榮的企業。作為中國最大的內燃機生產基地，玉柴正在快速地改變中國柴油發動機市場的競爭格局。這種改變，也正在為玉柴成為世界知名品牌不斷累積能量。